In meinem Schrank stehen unzählige Bücher über Leadership (und ich habe sie sogar gelesen). Ich habe mehrere Führungsnewsletter abonniert, moderiere regelmäßig Webinare zu Führungsthemen und schreibe eine (meistens lesenswerte) Kolumne mit dem Titel Führungsfragen. Ich bin eine Superchefin – in der Theorie. Jeder, der sich mit Führung beschäftigt, weiß, dass es einen Unterschied zwischen Wissen und Können gibt und erst recht zwischen Wollen und Tun. Das gilt für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das gilt für uns Führungskräfte.
Ich weiß, dass ich konzentriert zuhören soll, und ich will es auch. Und doch erwische ich mich dabei, dass ich anderen ins Wort falle und mein Redeanteil in Besprechungen der größte ist. Noch schlimmer: In Online-Meetings schaue ich manchmal nebenbei auf die Chatnachrichten, anstatt mich darauf zu konzentrieren, was jemand sagt.
Ich weiß, dass ich, wenn Probleme auftreten, nicht direkt als Brandlöscherin einspringen sollte. Und dann beobachte ich mich wieder dabei, wie ich sofort mit Lösungen um die Ecke komme, anstatt erst mal zu fragen: Was ist euer Vorschlag?
Ich weiß, dass ich, wenn ich eine Aufgabe delegiere, klarmachen muss, was mir wichtig ist. Und trotzdem passiert es, dass Kollegen nicht wissen, ob sie mich auf dem Laufenden halten sollen, was sie selbst entscheiden können oder wie viel Energie und Zeit sie in eine Sache stecken sollen.
Ich weiß, dass ich nicht über, sondern mit den Mitarbeitern sprechen sollte – und beteilige mich dennoch manchmal an Tratsch.
Führungskräfte-Manifest
10 Impulse, die Sie zu einer besseren Führungskraft machen
Führungsfehler
10 Fehler, mit denen Chefs ihre besten Mitarbeiter vergraulen
Glaubenssätze von Führungskräften
3 schädliche Gedanken, die Sie als Chef ausbremsen
Verantwortung abgeben
„Chef, wir brauchen dich jetzt nicht“
Was tun? Es tut mir gut zu wissen:
Wie ich als Chefin wahrgenommen werde, ob ich mein Team stärke, ob ich vertraue und mir Zeit für Feedback nehme, entscheidet sich jeden Tag neu. Ich habe jeden Tag eine neue Chance,
es souverän anzusprechen, wenn mich etwas ärgert, Fragen zu stellen, anstatt Antworten zu liefern;
mich wirklich anzustrengen, die Idee oder die Haltung von jemandem zu verstehen, anstatt sie als Mist abzuschreiben
aufmerksam zu sein, im Kleinen und im Großen;
bei einem ärgerlichen Fehler nicht den Schuldigen zu suchen, sondern zu schauen, was das Team daraus lernen kann.
Sein Verhalten zu ändern ist schwierig. Es ist wie Sport machen oder Klavier spielen lernen. Egal, wie gut der Trainer ist, es führt kein Weg daran vorbei, zu üben und zu üben und zu üben. Das ist tierisch anstrengend. Aber es ist nie zu spät, die Chefin oder der Chef zu werden, die oder der man sein möchte.